青岛货代(青岛货代公司名录)

本次疫情，或许将带来货代物流业的一次系统性“洗牌”，一次全面的革新。

2020年初，疫情犹如从天而降的“黑天鹅”，给包括货代在内的港航业各个环节带来了前所未有的挑战。

不过，在不少业内专家看来，虽然在短期内疫情会给货代物流业带来严重的负面影响，但是在危机过后，行业转型的速度反而将大幅加快，与此同时，也会有部分货代物流企业在危机中得以迅速成长并脱颖而出，成为行业新的领跑者。

危机来临：“领跑者”和“出局者”共存

毋容置疑，此次危机会给货代物流行业带来很大的负面影响，但这种影响不会产生灾难性的后果。

“虽然2月份的货量会下滑，但随着3月份复工的快速推进，市场也将会出现反弹。所以市场并不会出现‘断崖式’的下降。”

“近期，已有部分国外研究机构推测在2020年第一季度，我国集装箱吞吐量将下降600万TEU，这也意味着，出口箱量将减少200万~300万TEU。在我国第一季度集装箱总吞吐量中，这一数额仅占比10%，加之分配在全国数十个港口，复工后还可能迎来爆仓，因此，真正意义上的供需失衡将在可以承受的范围内。”

而具体到货代物流企业，不同特质的企业受到的影响将截然不同：部分企业将会逆势而起，而部分企业将加速“出局”。

具备以下三个特质的企业将会在危机中逆势而上，分别是公司运营效率较高，全国范围内的共享中心已初现雏形和数字化、线上化水平达到一定程度的企业。

不少业务运营效率较高的货代企业内部，都存在业务环节或部门冗余的现象。而疫情导致的“返工难”在一定程度上，反而会帮助这类企业完成部分相似部门或岗位的合并及切割，进一步降本增效。

以往的企业，尤其是全国性的货代企业，通常拥有遍及各地的分公司，各自为政，负责订舱或报关等相关业务。

然而实际上，随着数字化及线上化程度的不断升级迭代，一个地区性的共享中心就可以承担全国所有地区的报关订舱等业务。“各地复工情况不尽相同，哪个地方复工情况最好，成本较低就会自然而然成为共享中心。不过他特别强调，前提是该企业早已在疫情发生前做好了预案，共享中心已现雏形。

此外，拥有一定线上化业务比例的企业也会快速成长和蜕变，比如，原本线上化业务占比仅仅为20%到30%的企业，在这段只能与客户隔空交流的特殊时期，其线上业务的比例自然会大幅攀升，完成数字化蝶变。

“这些企业的崛起完全是一个水到渠成的过程，早在危机前，他们已敏锐地洞悉到了行业效率和成本的痛点，最重要的是，他们及时做出改变，疫情危机在这个过程过起到了催化作用。”

有四种企业将拥有较为明朗的前景。其中包括物流的硬件资源配套齐全的信息化企业，如全球化的大型物流公司，他们不仅拥有丰沛的物流资产，同时还在坚定推进信息化的升级；服务能力覆盖更广的全球数字化企业，他们或许没有硬件设施，但服务能力覆盖广泛，标准清晰，数字化响应程度较高，这些企业必将是行业的领军者。

“此外，能够提供线上差异化服务体验的企业以及能够提供‘端到端、一站式’服务的企业也在危急时刻，证明了自己的实力。” 周诗豪表示。

“而在上述几个方面都不尽人意的企业，有可能会加速出局。

防“危”举措：“缩编”业务 预判现金流

那么，对于受到疫情负面影响的企业，应当采取哪些措施将影响降到最低呢？

此时，进一步扩张，寻找新客户的做法并不可取，相反，适当“缩编”才是行之有效的方案。

所谓“缩编”，就是根据客户与公司的匹配程度，挑选最为核心的客户群体，将企业的优势资源，如资金、人力等向核心客户倾斜，紧密围绕此类客户开展业务和服务。“比如，对包括船东、集卡司机等供应商的选择，都要围绕核心客户的需求，进行相应调整。”

除“缩编”之外，还要对企业内部的用工成本加以调整，管理层和员工“区别对待”。比如，在可接受的范围内降低管理层的固定薪酬比例，保障一线员工的工资。

企业处于生死存亡之际，加强对一线员工的保障，加强企业的凝聚力显得格外重要。“根据以往的规律，那些最后倒下的企业，除了败给了历史进程之外，大多也都输在了内部管理问题上。”

当下，保持与各环节的沟通与联络是第一要素，在此基础上，提前做好复工后的相关准备。“比如在客户关怀方面，要详细了解工厂何时才能复工？海外订单情况如何？根据不同客户的具体状况，提前为他们打造复工后的工作方案。”

而在供应商的联络中，关注包括船公司、车队、报关行等的恢复情况。特别是要追踪了解包括像马士基、中远海运等巨头企业的策略调整。

他表示：“我相信他们一定会积极判断、分析、研究未来的走势，并推出有利于在线化，或者在非接触情况下开展国际物流订单的举措，这些或许都有借鉴意义。”

此外，对现金流进行量入为出的规划也至关重要。提前预估企业收支状况，并在此基础上，对近3-4个月的现金流状况做出精准预判，如此，才能保证安稳渡过危机。

危机之后：货代业将呈现两大变化

对于当前的货代物流企业来说，还有一个值得关注的问题在于疫情之后，企业自身何去何存？而这，也与整个行业在危机过后的变化与调整息息相关。

危机过后，货代业至少将会出现两个方面的转变，一方面，以往以人脉资源进行交易的时期将彻底结束，行业将会向更加商业化及市场化的方向转变；另一方面，行业的并购重组将加速，而并购形式也会有明显转变。

在传统货代企业的高光时刻，人脉资源在一定程度上代表了盈利能力。然而当下，情况却在发生转变。供应链上下游环节都在承担着经济下行的压力，尤其是在危机中，这种情况也被进一步放大。

举例而言，以往，货代企业如果和某个船东保持着较好的个人或商业关系，就可能会得到订舱优先等颇具价值的资源。

然而在特殊时期，作为重资产行业的船东也承担着较大的资金压力，只要运营，成本就会居高不下。同时，保证足够的货源成为不少船东的第一要务。因此，拥有足够货源的货代将取代以往的“老主顾”，成为新的“座上宾”。

与此同时，货主在这一时期也面临较大的资金压力，在选择相应的服务商时，谁能垫付更多的资金，或延长账期，谁就会得到货主青睐，在竞争中占据优势。

“原来是关系和资源驱动的行业，而今将转变为效率驱动的行业。

除了更加商业化和市场化之外，货代业并购重组的步伐也会进一步加快，同时，并购的规模和量级将会出现显著改变。举例而言，以往是价值数十亿的大公司计划并购身价低于其10倍的企业，而今则会变成同级别企业之间的收购。

危机过后，许多看似规模庞大的企业，如果在运营效率和线上化服务方面都不尽如人意，那么，估值就会急剧下降。而以线下业务为主的中小型企业，将不具备任何收购价值。“通过吸引销售人员，放账期等方式，就可轻而易举吸引其客户。”

危机后，行业另一个变化是，更多的专业货代物流平台将会向供应链服务商转型升级。在救援物资运输过程中，他观察到，一些货代物流企业不仅专注于运输，同时还与商流有着密切的接触。“和商流的接触越紧密，企业能够获取的利润就会越高，响应速度越快，能帮助客户解决的问题也越多。”

“每次危机之后都会诞生新的大公司，危机将会让资源和资金继续往更安全、效率更高的地方聚集，这可能会带来货代业一次系统性的洗牌，一场全面的革新。”

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