poa是什么意思(企业poa是什么意思)

我有个同事小金，做事雷厉风行，自带“超强执行力”的标签。

一次，老板让她整理一下全年的销售数据，她接到任务后立马行动，加班整整一个通宵，写出很详细的全年销售报告，第二天准时交给了老板，本以为会得到表扬，但老板却沉下脸来，小金整理出长长的销售明细，并不是领导想要的，他想看的是销售总额和数据分析，小金忙活了一晚上，根本没干到点上。

你是否也遇到过这样的情况呢？自己引以为豪的执行力，却总是在做无用功，达不到领导的要求，这让你越来越困惑，为什么会这样呢？

究其原因，工作之所以无效，是因为接到任务还没有理解清楚领导的核心目标，就开始行动了。

查理的新书《这才是POA》中写到，我们一直被灌输解决问题的能力很重要，碰到事情或问题要先想解决方案，但如果我们不知道目标以及为什么要做，那只会按自己的想法各行其是。

不搞清楚目标，一味追求快速行动，只会让我们偏离轨道，再努力也无效。所以，我们需要学会POA极简思维方式：凡事先问目标O。

01 为什么我们会搞不清楚目标？

《这才是POA》一书中提到POA的概念。

P，Partner，代表伙伴;

O，Objective，代表目标;

A，Acceleration，代表方法。

POA的三个元素组成一个循环，目标O凝聚伙伴P，伙伴P共创方法A，方法A服务目标O 。

POA循环

POA的创始人张宁，就用POA循环成功的组织了一次次公益活动。每一次，他都设定一个具体的目标O（比如救助灾区、支教、助残敬老等），组建临时志愿小组，凝结一批志同道合的志愿者们P，然后一起想方法A（募集捐款、运送物资、解决交通问题等），最终实现目标。志愿小组因O而建，O实现就解散。

因此，目标O在POA循环中是最重要的，俗话说：“谋定而后动”，目标O的确认才能明确接下来要去哪里，要达成什么目的。

工作上也一样，我们完成一项工作，如果目标都不明确，就如远航时没有指南针，在干的过程中必定是问题重重，甚至与初衷背道而驰。

你有没有遇到以下这些情况：

老板下达任务时只说命令，自己做的结果总是不符合他的要求，一改再改；总觉得领导想法变来变去，一会儿一个想法，完全应付不过来；接到任务后，火速就开始做，结果不但没干好，反倒误事。

出现这些情况，都是因为我们没有搞清楚领导的目标O，那这究竟是什么原因导致的呢?

1.错把方法当目标

书中提到，方法A常常在你的认知中伪装成目标O。

例如，许多人以为完成领导交代的任务就是工作的目标。因此很多管理者习惯于“分派任务”，而很多员工也习惯于“执行任务”。

有一次，几个同事在办公室为了一个外宣活动策划一筹莫展，讨论了多次都得不出结果，我忽然问了一句：“你们干嘛做这个活动呀？”他们都是一脸的茫然，然后说：“因为老板让我们干的啊。”

“那老板为什么想要策划这个活动啊？他想要通过这个活动达到什么目的呢？”他们面面相觑，答不上来。

事实上，老板真正的目标是提高部门新产品的知名度，策划一个外宣活动只是实现这个目标的一种方法，但员工却错把完成外宣活动的任务当成了目标。

从POA模型分析，多数情况下，领导布置的任务只是方法A，真正的需求和目标O并没有说出来，而我们如果没有花心思搞清楚真正的“O”，而是一头扎进方法A的世界，埋头苦干，肯定做不出领导真正想要的效果。

2.接任务时思维逻辑跳步

格雷戈里·贝特森提出的NLP思维逻辑层次，将思考的逻辑层分为：精神、身份、信念与价值观、能力、行动、环境的金字塔层级。

精神:Who else? (还有谁?)

身份:Who am I? (我是谁?)

信念、价值:Why? (为什么?)

能力:How? (怎样做?)

行为:What? (做什么)

环境:Where and When?(何时、何地?)

而那些做事只讲执行力、不思考目标的人，是因为接任务时思维逻辑跳步，逻辑层级从精神、身份层，直接略过信念与价值观层，跳跃到能力层。

简单说就是，只想着做什么、怎么做、何时做，而不想为什么要做？

小金也不例外，领导安排任务，她马上就关注如何解决任务，没有先深究任务背后的原因，对领导的需求和目标认知模糊。

3.对执行力理解有偏差，认为“速度第一”

日本经营之神松下幸之助说过：“一个企业的成功，20%靠战略，80%靠执行。”

许多职场人初到职场就被灌输执行力很重要的观念。这个观念本没错，但不少人对“执行力”理解却有偏差，认为“行动快”就是执行力强的表现。

我刚刚工作的时候，前辈就提醒我，工作要积极主动，执行力强，我想得很简单，以为做事快点就行了，于是，领导布置的工作，我总是火速去做，但每次提交给领导都需要返工大改，甚至推翻重做，搞得我苦不堪言。我一度以为是自己的能力不足，后来一次领导跟我谈心，说：“做事快是好事，但做之前最好想想布置任务的人，他到底想要什么？”

原来我一直追求做事快，却总按照自己的想法去做事情，没有搞清上级的真正需要。

真正的执行力强，其实体现在三方面，首先是准确，二是到位，三是快速。

我们首先应该保证执行、做事的方向要对，如果偏离了目标，即使我们做得再快、再多，也会离真正的需求越来越远。

02 怎样才能找到领导的核心需求，挖掘出真正的目标O呢？

1.正视思维金字塔，避免逻辑跳步

领导找我定一张今晚从广州去北京的机票，立马应下，打开购票网站买了机票，当我把机票和酒店信息发给领导时，领导却说：“我是去北京参加活动，活动点在大兴，你买的是首都机场，给我换成到大兴机场的。”

于是，我又得重新折腾退票手续，酒店也得重新订，浪费了好多时间，内心泛着嘀咕：“领导真是的，又不早点说。”

面对这样的情况，该怎么办呢？

不妨从NLP的金字塔逻辑，重新检视对任务的逻辑层的认知，从逻辑6层级自下而上顺序思考：

第一层：精神，完成领导交代的任务。第二层：身份，我是领导的下属。第三层：信念、价值，领导为什么要去北京？见客户还是参加会议、活动？第四层：能力，我能不能完成这些事？我是否有时间做？第五层：行为，我需要做什么？订票、订酒店、安排行程？第六层：环境，我几点前必须安排好所有事情？

运用这样的思考逻辑和框架，可以让我们思考领导布置任务背后的隐藏需求，挖掘出更多细节，让我们的工作做得更好。

2.用“5次确认法”，与上级共同理清目标O和方法A，实现同频

所有布置的任务本身只是方法A，其后的目标O才是关键。

许多领导者惜字如金，在布置任务时，只会下简单的命令，比如“小李，把这个报告补充完整，明天下午准备好。”

而下属也不敢多问，这种模式出来的结果通常不会太好，等下属去汇报结果时，领导又会一顿教训：“怎么做成这样？不懂你怎么不问我？”

对此书中提到了日本企业布置工作的方法，其核心是布置工作至少要说5遍。

第一遍：麻烦你做个什么事。

第二遍：麻烦你重复一下我让你做什么事。

第三遍：你知道我让你做这个事的目的是什么吗？

第四遍：这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？

第五遍：对做这个事，你有什么想法和建议？

这个布置工作的方法，是站在老板的角度来说的，能老板在布置工作时更好的让下属理解自己的意图。其实作为员工，我们也可以将这个方法转换一下，变为“5次确认法”，即当领导布置工作时只说了任务，那我们在接受任务时，至少要向领导进行5次确认。

第一次：复述领导布置的任务；

第二次：询问领导布置这件事的目的；

第三次：对做这个事，你有什么想法和建议？

第四次：这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？

第五次：你对此项工作的整体计划或下一步行动。

比如，有次领导发消息给我布置了一项工作，只有短短一句话：“做一份部门上半年的工作总结，3天后发给我。”接到这个消息后，我并没有立即开始做，而是去办公室找领导，当面和他确认了以下事项：

第一次：复述领导布置的任务

我对领导说：“领导，是需要我做一份部门上半年的工作总结，PPT形式，3天后发您邮箱，对吗？”

领导说：“没错。”

第二次：询问领导布置这件事的目的

我问领导：“请问，这份PPT是用于什么场合汇报呢？”

领导说：“是用于部门下周的内部总结会，到时全员都要参加，重点要分析下咱们上半年工作中的一些不足和问题，总结经验。”

第三次：对做这个事，你有什么想法和建议？

我说：“好的，既然是内部汇报，我建议整体风格就简约一点，内容方面，关于上半年的工作成果简单带过，重点对各模块的工作业绩进行分析，尤其是产品组，近期有好几批产品出现了质量问题，这方面可以深入分析下问题，可以吗？”

领导表示赞同。

第四次：这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？

我说：“有一些数据需要找上级部门才能拿到，我会先初步沟通，如果有问题再找您帮忙协调，可以吗？”

领导说：“好，有事及时反馈。”

第五次：你对此项工作的整体计划或下一步行动

我说：“那我这就开始准备材料，预计后天下午将初稿发您审核，后续再进行修改，您看可以吗？”

领导同意。

3.建立合作思维，找到目标O，用更好的方法A来破局

《深度影响》一书中，提到一个故事：木木所在的公司最近要供货给一个大型工厂，这批货按照海运的时间，最快要下周一才能到。但是，她突然收到工厂的电话，要求这周必须把货物寄到工厂，否则客户就要退货。

木木该怎么办呢？要么失去一个重要的生意伙伴；要么改成空运，但过高的运费会造成这笔生意亏本。

正如木木一样，我们有时会面对任务繁重、时间紧张，甚至看起来不可能完成的复杂任务。面对这样的情况，我们往往在这三个疑问词中打圈圈，我们会一会儿纠结于“我到底怎样才能完成”（how）；一会儿又抱怨老板“给我的这是什么任务”（what）；一会儿又去抗争交付任务的“截止期限”（when）。但兜来转去，我们好像总也破不了局。

原因很简单，就是我们陷入了“解题思维”，想的只是：“What？When？How？一味的想解决问题，但没有去问那个“为什么”——为什么会有这个任务？这个任务的相关合作方有什么诉求？

作家崔璨说，合作思维的人根本不会去解这道无解之题，而是会把注意力放在“为什么”上面。因为合作思维下，没有解题压力：拥有合作思维的人会把合作看成前提，它的视角是我们需要一起来看看要达成什么目标，然后看看我们如何才能达成这个目标。只要能达成目标，所有的过程都有灵活变动的空间，绝非考卷上死板的题目。

简单来说，合作思维就是在面对复杂棘手的难题时，跳出固有思维里，和对方站在一处，一起探寻真正的目标，以此来寻找更好的方法。

比如木木就运用了合作思维，问了对方一个问题：“你们为什么这么急要货呢？”

对方说：“我们的客户等着我们打样！”

木木又问：“既然只是打样，是否现在就需要所有货物呢？”

对方说：“打样的话，我看看，大概1/10的货就够了。”

于是，木木的难题解决了，他提出先将订单中1/10的货空运给客户，对方爽快答应。

总结

爱因斯坦说过，如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。

在职场中，我们接到领导的任务时，真正重要的是追求做事的效果，而不是效率，事先搞清楚做事的目的，才会有正确的方向，把事情做好。

所以，想要把事情做好，让领导满意，不妨就像查理在《这才是POA》书中写的那样“凡事先问目标O”。

具体可以通过以下3个方法，找到领导的核心需求，挖掘出真正的目标O：

1.正视思维金字塔，避免逻辑跳步；

2.用“5次确认法”，与上级共同理清目标O和方法A，实现同频；

3.建立合作思维，找到目标O，用更好的方法A来破局。